彼得定律

任何一个职务体系中的人，都趋于达到自己不能胜任的最高级别。

许多人都有被晋升的机会，一级、两级或者更高，假如他们在新的职务上应对自如，他们就可以继续向上升迁，但对任何人来说，最后一次晋升，多半是从我们能够胜任的级别升到我们不能继续胜任的更高一个职位。使工作得以继续的是，那些还没有达到不胜任的那个职位的员工。

这就是美国著名学者劳伦斯.彼得对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的结论。彼得定律确为当今企业存在的问题。

不同原因的晋升，对被晋升者是一种激励和认可，但企业决策层要考虑两个方面的因素：

第一，此员工将要晋升到的职位能力要求是什么，被晋升后的员工将存在哪些能力差距？

第二，采取什么方式帮助此员工尽快从“彼得定律”怪圈中跳出来。也就是“反彼得定律”的应用。

如果企业决策层不适时运用“反彼得定律”，就有可能使这位员工“折戟”，既磨灭了他在原来为企业创造更大业绩的可能，还在一定程度上影响了在新职位上的业绩发展，对企业、对本人都是双亏结果。

“彼得定律”和“反彼得定律”是企业员工职业生涯规划中需要重点考虑的问题。

(转载自管理博客)

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每个组织都是由各种不同的职位，等级或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯，彼得对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的结论。 在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。所以，彼得原理有时也被称为 “ 向上爬 ” 原理。

这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。

对于一个组织而言，一是相当部分的人被推动不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，就要求改变单纯的 “ 根据贡献决定晋升 ” 的企业员工晋升机制，不能某人在某岗位干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也能胜任。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。

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一個人在某專業領域裡表現良好，並不代表在另一方面也表現良好，尤其是在管理方面。但是在現實環境裡又不得不如此做，否則無法服眾。這是人類管理的極限。

解決的方法之一是將報酬與職位分開，專業與管理受同樣的重視。